C’est une période délicate, depuis quelque temps, au niveau politique en France, avec l’incertitude économique qui en découle, et au niveau géopolitique. Comment s’en sort le business travel dans ce contexte ?

Karine Krajda : Je pense qu’il y a deux choses importantes à garder en tête. De manière générale, le voyage d’affaires repose sur une notion de valeur et de ROI. C’est ce qui permet de faire vivre les entreprises et d’assurer la stabilité du chiffre d’affaires. Malgré toutes les crises, qu’elles soient nationales ou internationales, l’entreprise a besoin de continuer à se déplacer pour aller signer des contrats, rencontrer de nouveaux prospects, découvrir de nouveaux terrains, de nouvelles sociétés et équipes… À ce niveau-là, nous aurons toujours cette résistance dans le voyage d’affaires.

Même s’il peut y avoir des travel bans – et je pense que ce n’est pas la bonne solution – quand on interroge les voyageurs, ils confirment tous que les meilleurs contrats signés, les meilleurs onboardings d’équipe se font quand il y a eu un déplacement physique pour avancer, cranter un contrat, intégrer une nouvelle fusion.

Le voyage d’affaires ne disparaîtra jamais. Il a dû se reconstruire après le Covid, et cette reconstruction a aidé à identifier les déplacements vraiment importants. Avant, on se déplaçait tout le temps. Maintenant, on essaie de voyager intelligemment, de rationaliser les déplacements et d’identifier s’ils en valent vraiment la peine. Cette intelligence du déplacement fait qu’en termes de nombre de transactions, on en fait peut-être moins, mais ils sont encore plus productifs et importants qu’avant.

Votre réponse est double : le déplacement professionnel est utile voire nécessaire et ne s’arrêtera jamais. Personne ne conteste cela. Mais la vraie question est : continue-t-il avec +30% ou -30% ? Ensuite, vous dites que le Covid avait renforcé la résilience du BT en aidant à mieux identifier les voyages indispensables. Maintenant, confrontons cela à la réalité de cette dernière année. Que constatez-vous ?

Dans la pratique, l’instabilité politique en France a clairement créé un frein important. Cela s’est manifesté non seulement sur le nombre de déplacements, mais aussi dans tous les choix stratégiques de fournisseurs. Des entreprises qui avaient pour objectif de lancer des appels d’offres ou de revoir leurs systèmes et process internes, d’intégrer de nouveaux outils ou partenaires, ont mis ces projets en pause. On sent que l’instabilité politique crée de l’attentisme. Les entreprises continuent à se renseigner sur les évolutions du secteur, sur l’IA, etc, mais elles sont beaucoup plus frileuses pour s’engager dans un projet.

En toute transparence, je n’ai pas de chiffres précis aujourd’hui. C’est plutôt du ressenti basé sur les accompagnements qu’on fait chez nos clients. J’ai des clients qui mettent en place des travel bans pour le Q4, stoppant totalement les déplacements. Tous les échanges que j’ai eus cette dernière année, avec des prospects ou des clients me disent la même chose : « On va voir comment ça évolue. » Revoir un process a un coût, même sans changer d’outil. On les sent frileux sur cette partie. C’est vraiment un ressenti que j’ai depuis 6 mois à un an.

Au niveau des tensions internationales, je n’ai pas constaté d’impact majeur. Il y a cependant certaines réticences à faire voyager ses collaborateurs, notamment  aux Etats-Unis. Mais elle se traduisent surtout par de la sensibilisation : « Attention, faites bien attention à vos ESTA, à tout le parcours administratif. » 

Parlons des tarifs fournisseurs. Comment se comportent-ils durant ces 12 derniers mois et quelles sont les réactions des entreprises ?

Cette dernière année comme les précédentes, nous avons eu des augmentations assez conséquentes, surtout sur l’hôtellerie qui a été particulièrement marquée par la hausse des coûts des matières premières. Sur le transport, il faut dissocier le ferroviaire et l’aérien. Pour le ferroviaire, avec l’ouverture à la concurrence, on voit de plus en plus d’offres low cost intéressantes. Par contre, pour le business travel “classique”, les tarifs flexibles ou semi-flexibles ont continué à augmenter. Il n’y a pas vraiment de tarifs d’appel pour ce segment.

Malgré l’ouverture à la concurrence, ce n’est pas le cas. Chaque année, votre abonnement prend entre 4 et 5 € l’aller-retour, ce qui est impactant pour une entreprise. Ce que je remarque aussi, c’est que le ferroviaire adopte de plus en plus un modèle économique proche de l’aérien. Avec l’ouverture à la concurrence et l’arrivée des low cost, on retrouve le même modèle que les compagnies aériennes : des tarifs low cost d’un côté, et des classes de transport de l’autre. On arrive donc sur un yield management de type aérien appliqué au ferroviaire.

Pour l’aérien, les prix vont continuer à monter. On n’arrivera pas à une stabilisation. Ils vont augmenter aussi parce qu’on pousse les compagnies aériennes vers la décarbonisation, dont le coût se répercute forcément sur les voyageurs. L’aérien est évidemment encore plus volatile et impacté par la géopolitique et la réglementation, que le ferroviaire qui reste très local. Dès qu’il y a une crise géopolitique, cela rallonge les routes et impacte le prix du carburant, donc le prix du billet.

Face à cette situation inflationniste, qu’observez-vous chez les entreprises ? Redéfinition des politiques ? Processus de validation plus exigeants ? Négociations plus tendues avec les fournisseurs ?

Ma grande déception, c’est que la révision des politiques voyage reste encore très faible. Quand elle a lieu, c’est juste pour dire « Il faut promouvoir le rail, le véhicule électrique et assurer la sécurité voyageur » – donc un ajustement RSE plus qu’une vraie réflexion sur la façon d’utiliser la politique voyage pour faire face à l’inflation et orienter le voyageur vers de nouvelles pratiques d’achat.

Trop souvent, les entreprises, plutôt que de retravailler une politique voyage en se disant « On va pousser davantage nos tarifs hôteliers, on va travailler à négocier avec les hôteliers ou avec les compagnies pour aller chercher des tarifs plus intéressants« , la solution va être de dire : « On ne voyage pas pendant 3 mois. » Ce n’est pas la meilleure solution car le business ne s’arrête pas pendant 3 mois. Au contraire, en période de crise économique, il faut aller chercher du chiffre d’affaires, et le déplacement professionnel est une clé pour débloquer de nouveaux revenus.

C’est la solution de facilité, le travel ban ?

Oui, c’est ça. C’est dommage parce qu’on pourrait très bien revoir la politique voyage en disant « Maintenant on passe en éco, on arrête de voyager en business sauf sur des trajets très longs identifiés. » Mais cette décision n’est pas prise par les entreprises car elle a un impact RH dans les gros groupes – il faut faire intervenir le CSE, ce qui peut être très compliqué. C’est plus simple de dire « On ne voyage plus« .

Il y a quelque chose d’assez contradictoire. Les entreprises reviennent sur les circuits d’approbation. Pendant une période, il était conseillé de mettre le moins d’étapes possible pour éviter la perte des billets. Mais maintenant, on se retrouve face à des fournisseurs et producteurs primaires – ferroviaire, aérien – qui ont ouvert tellement de typologies de tarifs avec des dates d’émission quasiment toutes instantanées que le circuit d’approbation ne sert presque plus à rien.

C’est-à-dire ?

Dès lors que l’entreprise veut aller chercher du NDC, du low cost, tout ce que peut offrir le marché, la date d’émission est souvent immédiate. Votre circuit d’approbation n’a plus de valeur. Les fournisseurs vous disent : « On peut vous faire un circuit d’approbation passif ou actif, mais tout devra être validé dans la journée car vous êtes en émission directe. » Cela a un impact fort.

Que fait le collaborateur dans ces cas ? Il ne voyage pas faute de validation dans les temps, ou il voyage sans validation ?

Il voyage sans validation. C’est-à-dire qu’il va voir son chef en direct et lui demande « On fait quoi ? » Maintenant, les outils proposent la validation passive. Avant, c’était de la validation active où vous deviez attendre que votre valideur valide. Avec la validation passive, par défaut, au bout de 12 heures par exemple, le voyage est validé. Le manager doit refuser activement le voyage pour qu’il ne se fasse pas.

C’est surprenant car en sortie de Covid, la promesse était que le ROI et la valeur du voyage soient mieux pris en compte, notamment via la validation des échelons supérieurs…

Effectivement. Le NDC porte sa part de responsabilité. Tout ce qu’on attendait – l’ouverture, les possibilités – s’accompagne d’une nouvelle contrainte : on ne peut plus valoriser ni contrôler aussi facilement qu’avant.

Vous pouvez mettre des circuits d’approbation sur certains modes de transport, mais vous vous retrouvez dans une même entreprise avec un circuit de validation différent presque par fournisseur. Par exemple, pour l’aérien, vous allez avoir un circuit de validation classique en validation passive ou active. Dès lors que vous passez sur un fournisseur qui va être un Travelfusion ou une source externe, vous allez être en circuit de validation passive mais peut-être à 2 heures. Sur le ferroviaire, si c’est du TER versus de la SNCF, vous allez avoir deux circuits d’approbation différents, deux actions différentes, etc.

Le voyageur a l’impression d’avoir le même circuit d’approbation mais dans les faits, quand vous regardez dans l’outil, ce sont 4 ou 5 circuits de validation différents. C’est notre rôle de travailler avec les clients pour essayer de réharmoniser un peu ce circuit d’approbation parce que vous vous dites « Si c’est de l’aérien, j’ai le temps. Par contre, si c’est du ferroviaire, c’est validé dans 2 heures. » C’est très compliqué.

Cela reste assez obscur, la raison pour laquelle il n’est pas possible d’avoir un circuit de validation unique, que ce soit vendu via EDIFACT ou via NDC. Pourquoi dans un cas il y a une émission directe et dans l’autre pas forcément ?

Vous aviez le même principe quand les low cost sont arrivées. Ce n’est pas nouveau. Les low cost, ça a toujours été de l’émission directe. Vous pouviez mettre tous les circuits de validation que vous vouliez, votre billet était émis. Maintenant, avec cette diversité de tarifs et ces dates d’émission différentes, on revient à ce schéma. Vous pouvez avoir du NDC où votre circuit de validation sera pris en compte, mais cela va dépendre de votre date d’émission de billet. Ce qu’on sait, c’est que plus un tarif est restrictif, plus votre date d’émission est proche, voire le jour même. Donc moins vos circuits de validation ont d’impact.

Parlons de la consolidation du marché – dernièrement, il y a notamment eu l’acquisition de CWT par Amex GBT ou encore, en France, l’acquisition de Supertripper par Marietton. Quel impact pour les entreprises ?

Je vois un lien entre l’actualité GBT et l’actualité Marietton. Mais je précise d’abord que la question « Qu’est-ce qui va advenir de CWT et GBT ? » nous ramène à un sujet déjà évoqué : c’est aussi une des raisons qui a ralenti certaines décisions dans les grands comptes sur le lancement d’appels d’offres l’année dernière. Les grands comptes n’ont plus trop de choix, clairement. Cela va créer une très grosse dépendance, un énorme risque. Ils ont heureusement des challengers qui tiennent la route – BCD, ATPI avec Direct Travel qui se construit petit à petit – mais cela ferme quand même la porte à un choix qu’ils avaient avant sur des solutions et fournisseurs différents. C’est compliqué, même pour nous en tant que consultants, de dire « Vous allez lancer un appel d’offres mais il n’y a que deux ou trois TMC qui vont pouvoir répondre.« 

[A propos du rapprochement Amex GBT/Concur, l’analyse de Karine Krajda est largement reprise dans cet article récent de DeplacementsPros]

Et la troisième voie qui consisterait à prendre des acteurs locaux solides appartenant à un réseau, pour des entreprises globales voulant un système unifié ?

Je suis pour, je suis la première à le défendre. C’est assez méconnu en France, alors que d’autres pays fonctionnent très bien avec ces TMC locales appartenant à un réseau – CTM, Radius, Travel Leader. En France, il y a une crainte des grandes entreprises vis-à-vis de ces réseaux, ce qui est dommage. Si on offrait l’opportunité à ces réseaux de répondre aux grands comptes ou très grandes ETI, cela leur permettrait de structurer encore plus leur offre. Ils ont un maillage très important et peuvent proposer des solutions ultra adaptées localement.

C’est encore plus flagrant quand vous faites un appel d’offres sur un grand groupe. GBT, BCD, Navan répondent, et quand vous dépouillez les offres, vous vous rendez compte que sur beaucoup de plaques géographiques, ils ont des partenaires. C’est exactement la même chose. Sur certains endroits, ils vont proposer un SBT local car ils savent qu’un Concur ou Cytric ne pourra pas répondre. C’est notre rôle de faire comprendre aux clients : « Vous faites un appel d’offres pour une TMC globale, mais même dans sa réponse, ce n’est pas du global. Pourquoi une agence d’un réseau volontaire ne pourrait pas répondre aussi ?« 

Vous dites ce qui vous semble souhaitable mais cela n’advient pas vraiment pour l’instant…

Non, cela n’advient pas parce qu’il y a une crainte des deux côtés. Il y a une crainte côté client par méconnaissance et il y a une crainte côté réseaux, un problème de confiance en eux sur ce type de comptes et la complexité de se dire « Il va falloir coordonner avec une agence monde, comment je vais répondre, est-ce que je suis sûr de ne pas perdre mon chiffre d’affaires, est-ce que je peux consolider toute la data ? » C’est cela qui freine aujourd’hui.

Et l’acquisition de Supertripper par Marietton ?

C’est un rachat surprise mais intelligent. Dans l’escarcelle du groupe Marietton, il manquait une agence digitale, ce côté techno qu’ils avaient via des fournisseurs mais pas chez eux sur le business travel. Ils ont acquis Supertripper qui est un outil pensé pour que tout le monde travaille dessus, que ce soit côté utilisateur ou côté agent. Vous avez vraiment quelque chose de très poussé d’un point de vue utilisation.

Cela fait des années qu’on dit que le business travel est un secteur où la technologie est très importante : c’est dans le smartphone des voyageurs ! C’est ce qui manquait à Marietton et ses agences. C’est un rachat logique qui va peut-être aider Marietton à aller chercher ces grands groupes, car ils auront plus de retour sur la techno et pourront en bénéficier.

Le voilà le lien que vous faites entre les deux actualités : face au rachat de CWT par GBT, une solution alternative serait la constitution de réseaux locaux capables de répondre, comme Marietton au niveau français, surtout s’il se muscle technologiquement avec Supertripper…

Je ne dis pas que c’est comme ça qu’ils l’ont pensé, mais c’est comme ça que je le vois.

L’article «C’est plus simple de dire ‘on ne voyage plus’ que de retravailler sa politique voyage» est apparu en premier sur Déplacements Pros.