Avant que sa partie “travel” ne soit cédée, Rydoo était un acteur dont on entendait beaucoup parler dans l’écosystème du business travel. Et depuis cette vente de mai 2022, c’est un peu silence radio. Est-ce que Rydoo a encore une activité en lien avec le voyage d’affaires ? 

Sébastien Marchon : Nous sommes officiellement nés en 2015, avec une vision initiale de plateforme “Travel and Expense”. À l’époque, Sodexo était actionnaire. Nous avons racheté deux sociétés : iAlbatros, qui nous apportait la brique de réservation travel, et Expenditure, qui amenait la brique d’expense management. Dix ans après la création, nous avons multiplié par douze le chiffre d’affaires. Nous sommes aujourd’hui à 35 M€ de chiffre d’affaires, avec une croissance annuelle supérieure à 30 % ces dernières années, et ce sera à peu près notre rythme moyen pour les prochaines années. Nous servons 3.000 clients dans 132 pays. Nous sommes profitables. Nous avons une équipe incroyable et, surtout, nous sommes la solution numéro 1 en satisfaction client sur l’Apple Store, Google, Gartner. Le marché nous perçoit comme la solution la plus performante. Ensuite, il est vrai que nous nous sommes transformés…

Et donc, le business travel ?

Il y a eu trois grandes transformations. Nous sommes nés “travel and expense” et, en 2022, nous avons décidé de sortir du travel pour nous concentrer uniquement sur l’expense management. Nous avons donc cédé la partie travel.

Très concrètement, la partie expense était plutôt profitable et la partie travel plombait vos comptes ?

Non, ce n’était pas cela. À l’époque, les deux activités n’étaient pas encore profitables. Nous sommes profitables depuis 2023. Les deux business étaient en très forte croissance. Le travel a été évidemment très compliqué pendant le Covid avec une forte baisse d’activité, mais nous savions que cela repartirait vite, ce qui a été le cas en 2022. Si nous sommes sortis du travel, c’est pour trois raisons. D’abord, nous voulions dès le départ une couverture mondiale, or il est très difficile d’être mondial sur le travel car cela exige énormément d’intégrations pays par pays avec des acteurs locaux, ce qui est très limitant pour une couverture globale. 

Ensuite, nous sommes une société de technologie, pas une société de services. Or, dans le travel, il faut encore offrir du service : la tech ne fait pas tout. Ce n’est pas notre ADN. Enfin, nous voulions aller plus vite. Dans le travel, il existe une forte dépendance à d’autres acteurs – GDS, compagnies aériennes, agrégateurs hôteliers, etc. — qui limite l’autonomie et la vitesse d’exécution. À moins d’être un très grand acteur focalisé sur un marché énorme, comme Navan aux États‑Unis ou TravelPerk en Europe, il est très difficile de croître très rapidement. Nous avons donc choisi de nous focaliser sur l’expense, et nous avons bien fait, comme l’indiquent les chiffres que je viens de donner.

Donc, en 2022, vous avez corrigé une erreur stratégique de départ…

Disons que nous avons fait évoluer notre réflexion stratégique. Pour les raisons citées, nous avons estimé qu’il était plus logique de nous concentrer uniquement sur l’expense. Nous avons pris très vite la décision et trouvé un repreneur pour la partie travel avec CDS.

“Expense”, c’est “note de frais” ?

Cela aussi a évolué. Nous parlons de “frais professionnels”. La “note de frais” est, pour nous, le passé. Historiquement, on faisait un rapport en fin de mois en y attachant toutes les dépenses, puis on l’envoyait à l’approbation. Dès le départ, nous avons adopté une approche que nous jugeons plus moderne : l’instant expensing, la gestion instantanée, au fil de l’eau. Nous avons également décidé de couvrir au-delà des frais liés aux déplacements pour devenir un acteur du spend management, c’est‑à‑dire la gestion de l’ensemble des dépenses de l’entreprise. Cela inclut l’expense, donc, mais aussi la facture — l’invoice management, côté comptable “accounts payable”. Nous sommes en train de devenir un acteur à la fois de l’expense et de l’accounts payable. Dans ce cadre, nous avons racheté cet été une société nordique, d’origine norvégienne, Semine, spécialisée dans ce domaine.

Mettons un instant de côté la partie “accounts payable”… Le voyage d’affaires reste une situation privilégiée pour générer des frais. Êtes-vous toujours présents sur ce terrain, répondez‑vous à des appels d’offres, êtes‑vous connectés à des TMC ou à des entreprises pour répondre à ce besoin ?

Bien sûr. Environ 90 % des frais professionnels sont liés à un voyage, et inversement quasiment 100 % des voyages génèrent des frais. Il existe donc une proximité naturelle avec le travel. Pour en tirer parti, nous sommes intégrés à la plupart des grandes TMC mondiales, ce qui nous permet de relier les frais aux missions des collaborateurs. Dans l’écosystème, on voit trois propositions de valeur possibles : la dimension travel & expense, une approche orientée “employé” plus RH (c’est par exemple Silae qui rachète Jenji), et les plateformes pour la direction financière (“office of the CFO”). Notre choix stratégique est de nous positionner sur la plateforme CFO : une plateforme qui gère l’expense, la facture, la récupération de TVA. D’autres, comme Concur et Amex, ont choisi le travel & expense. Quoi qu’il en soit, nous restons connectés et très proches du monde du travel car certains clients veulent lier leurs voyages à leurs frais professionnels.

On sent bien que ça bouge dans ce domaine. La “solution magique” n’existe sans doute pas. Concur se rapproche de GBT, TravelPerk devient Perk, cela veut dire quelque chose même s’ils continuent à traiter du voyage avec leur propre outil, contrairement au choix de Rydoo. On tâtonne…

Les trois approches que j’ai évoquées font sens. Côté CFO, disposer d’un acteur capable de gérer toutes les dépenses de l’entreprise – pas seulement celles liées au travel, mais aussi toutes les factures, de consolider, avoir accès à un portail unique avec reporting, contrôle, et de l’IA pour dégager des tendances, a beaucoup de sens. Comme a du sens une approche travel & expense. La difficulté, selon moi, je l’ai déjà dit, est que le travel et l’expense mêlent service et technologie. Aujourd’hui, le travel comporte encore une forte dimension de service. Amex est une société de services qui a racheté des technologies – KDS, Egencia – et se rapproche de Concur. Force est de constater qu’Amex n’a pas vraiment su tirer parti de KDS, et l’on verra ce qu’il adviendra avec Concur, car, encore une fois, ce sont des ADN différents et il est difficile de créer de la valeur en rapprochant les deux. Là où TravelPerk, et même Navan aux États‑Unis, ont été forts, c’est qu’ils ont su conjuguer une excellente tech et une couche de service encore nécessaire dans le travel.

Mais c’était l’ambition de Rydoo au départ !

Oui, c’était notre ambition, mais nous avions d’autres objectifs : une croissance très forte et une couverture globale. Nous avons donc choisi une stratégie différente. Nous estimons avoir pris les bonnes décisions stratégiques et nous allons continuer notre forte croissance. 

Il y a aussi, comme vous l’avez laissé entendre avec l’épisode Covid, des incertitudes spécifiques au travel.

C’est une activité qui peut varier fortement d’une année à l’autre, et il est vrai que cela a aussi pesé dans notre décision de sortir du travel, car le business model y est différent. Nous, nous facturons un abonnement. Car nous sommes un fournisseur SaaS : vous vous abonnez à Rydoo, et que vous ayez deux frais professionnels à soumettre dans le mois ou 3.000, vous payez quelques euros par mois d’abonnement, point. Dans le travel, ce n’est pas possible, car si vous faites 200 voyages dans le mois, votre plateforme doit payer des frais à la SNCF, aux GDS, etc. Vous êtes donc obligé d’introduire une part de facturation liée au volume. Vous pouvez aussi facturer de l’accompagnement grands comptes via des account managers, c’est un autre type de fee lié au service. Ce sont deux mondes très différents : tech d’un côté, service de l’autre, avec des ADN qui travaillent difficilement ensemble. Ils peuvent s’intégrer, mais nous trouvons plus sain d’être autonomes, de nous intégrer à des acteurs orientés service, tout en contrôlant notre cadence de décision et en gardant un business model cohérent de bout en bout.

La société norvégienne que vous avez rachetée, Semine, quel est son métier ?

La gestion des factures. Une facture arrive, il faut la scanner, la traiter, l’approuver et l’intégrer en comptabilité. C’est assez proche de ce que nous faisons sur les reçus liés au travel, mais Semine gère toutes les autres factures qu’une entreprise reçoit.

Quand vous rachetez Semine, qu’achetez‑vous ? Des clients, une implantation en Scandinavie, une technologie ? La marque Semine va‑t‑elle rester ? Allez‑vous proposer sa technologie sous votre marque ?

Nous rachetons une technologie – et une nouvelle proposition de valeur : l’accounts payable, dont nous venons de parler – que nous allons intégrer complètement avec celle de Rydoo pour n’avoir qu’une seule plateforme. Demain, vous pourrez gérer tous vos frais liés au travel et toutes les autres factures reçues par l’entreprise sur une même plateforme. Nous n’allons pas conserver deux marques séparées. À terme, il n’y aura qu’une seule marque — Semine, Rydoo ou une nouvelle —, une seule société, une plateforme unifiée, des équipes fusionnées. Sur nos 35 M€ de chiffre d’affaires, 10 M€ proviennent désormais de l’accounts payable – le reste, de l’expense.

Quand vous dites “vous pourrez gérer”, vous ne parlez pas de l’employé mais bien de la direction financière. C’est ainsi que vous devenez une plateforme CFO.

Oui, mais cela concerne aussi l’employé. L’employé peut voyager et se faire rembourser des reçus, mais tout employé peut aussi, par exemple, acheter un livre sur Amazon pour l’entreprise et générer une facture prise en charge par l’entreprise. La plateforme concerne donc à la fois le CFO et ses équipes et l’utilisateur final, qui pourra gérer ses dépenses et ses factures via la même plateforme. 

Vous êtes combien chez Rydoo, chez Semine, et au total ? Où sont localisées ces équipes ?

Nous sommes 150 chez Rydoo, 100 chez Semine, donc environ 250 au total. Rydoo a deux hubs principaux : la Belgique avec 75 personnes et Lisbonne avec environ 45 personnes, soit 120 au total. Les 30 restantes sont réparties dans le monde : Philippines, Royaume‑Uni, États‑Unis, Brésil, France, avec des effectifs allant d’une à huit personnes selon les pays. Côté Semine, les hubs principaux en Norvège et en Inde, auxquels il faut ajouter un bureau en Suède et un en Finlande.

La plateforme CFO, c’est l’avenir de Rydoo ?

Oui, en termes de proposition de valeur, nous construisons une plateforme “Office of the CFO”. En termes géographiques, alors que nous sommes très présents en Europe, nous avons décidé de nous développer fortement aux États‑Unis à partir de 2025. Nous avons créé une entité légale aux États‑Unis et constituons une équipe sur place. La croissance y est déjà très forte : 12 % de notre chiffre d’affaires “expense” (soit environ 2,5 M€) provient désormais des États‑Unis, alors que nous n’y avons investi que récemment. Les États‑Unis vont devenir un levier de croissance et d’expansion important.

Pour un développement aux États‑Unis, certains dirigeants européens estiment qu’il vaut mieux racheter une boîte sur place, car les Américains préfèrent travailler avec des entreprises américaines. C’est d’ailleurs ce qu’a fait TravelPerk en rachetant AmTrav. Vous n’êtes pas opposés à la croissance externe – la preuve avec Semine, mais votre stratégie est donc de monter votre bureau américain from scratch…

Nous avons commencé ainsi et cela fonctionne bien. Mais nous regardons aussi, de manière opportuniste, les possibilités d’une acquisition possible aux États‑Unis, davantage sur l’accounts payable, car sur la gestion des factures nous ne sommes pas encore présents aux États‑Unis. Nous ne faisons pas d’acquisitions pour simplement grossir. Nous en faisons si cela apporte plus de valeur au client. Si une acquisition a du sens pour le client final, nous la ferons : nous en avons les moyens. .

35 millions de chiffre d’affaires en 2025. Quels sont vos objectifs pour 2026 ou à l’horizon 2030 ?

Nous voulons tripler avant 2029. 100 millions en 2029 : c’est notre ambition et notre business plan est bâti sur cet objectif.

Adressez-vous le mid‑market ou les grands comptes ? Qui sont vos concurrents ?

Les ETI et grands comptes. Je dis souvent, comme une boutade, que mon concurrent numéro un, c’est Excel. Beaucoup d’entreprises ne sont pas équipées : soit elles utilisent Excel, soit une solution bricolée en interne, absolument catastrophique, sans plateforme professionnelle aboutie. Pour le reste, notre principal concurrent est Concur, car nous sommes vraiment globaux et capables de servir des clients partout dans le monde, ce que très peu d’acteurs européens savent faire – Jenji ou Mobile Expense, sont locaux ou au mieux régionaux. Notre proposition de valeur est toutefois très différente de celle de Concur. Chez Rydoo, nous sommes très innovants, très orientés IA et technologie. Concur bénéficie de son intégration avec SAP. Pour ma part, je veux être choisi parce que nous avons la meilleure solution, pas parce que nous faisons partie d’un grand groupe.

L’article Que devient Rydoo ? Elle se fixe un objectif de « 100 millions de CA en 2029 » est apparu en premier sur Déplacements Pros.